Можно только констатировать, что по темпам и объему модернизации автоматизированных систем управления предприятиями энергетики мы многократно отстаем не только, скажем, от России, но от Польши.

Хотя основная причина, в принципе, лежит на поверхности: в ту же Польшу, например, были вложены инвестиции в размере порядка 40 млрд. долларов, в Украину в 10 раз меньше, но, к сожалению, объемы внедрения современных систем управления в Польше отличаются более чем на порядок. То же можно сказать и о России, т.е. намерения по модернизации действующих методов и систем управления не определяются только размером инвестиций.

Автор далек от рассуждений о «славянофильстве» или «западничестве» в области интегрированных систем управления предприятиями. По моему мнению, на эту еще тему можно было поговорить где-нибудь лет пять-семь назад, да и то, в основном имея в виду присутствие на украинском рынке в то время только системы R/3 компании SAP. В настоящее время из так называемых «отечественных» продуктов на рынке представлена только система «Галактика» одноименной российской фирмы.

Практически на всех предприятиях энергетики работают исторически сложившиеся автоматизированные системы управления, которые сопровождаются только штатным персоналом предприятий. Анализировать достоинства и недостатки такого подхода все равно, что обсуждать, что лучше: сделать автомобиль самому или купить готовый.

Следует отметить, что в докладе речь идет только о системах управления для крупных производственных предприятий, что в нашем случае также означает большее внимание к потребностям генерирующих, а не распределяющих компаний, т.е. большее внимание к системам управления производством в виде управления профилактическим обслуживанием энергетического оборудования и капитальными ремонтами, а не к биллинговым системам, которые в большей степени интересуют энергораспределительные компании.

Специфика генерирующих энергетических компаний по отношению к производственным компаниям вообще, например, к машиностроению, заключается в том, что генерирующие компании в настоящее время мало озабочены сбытом, для них в смысле автоматизации мало значит задача «Дебиторы», но в тоже время основные задачи сводятся к оперативно-календарному планированию профилактического обслуживания и ремонтов, организации снабжения, его финансовому обеспечению и соответственно управлению взаимоотношениями с кредиторами, традиционным задачам управления персоналом и, как уже говорилось выше, к задачам управления инвестиционными проектами модернизации предприятий.

При нынешнем состоянии в рассматриваемой области преждевременно говорить о таких актуальных для развитых стран задачах, как «Управление цепочками поставок» (SCM – Supply Chain Management), что, безусловно, относится к энергетике с ее развитыми хозяйственными связями. На настоящем этапе на повестке дня стоят более прозаические задачи.

Например, кто является поставщиком современных интегрированных систем управления для крупных предприятий в Украине?

Сразу определим, что под интегрированной системой управления будем понимать программное обеспечение для управления всеми ресурсами предприятия: основными средствами, материалами, сбытом готовой продукции, финансовыми и трудовыми ресурсами.

Под «крупным предприятием» будем понимать производственное предприятие с годовым оборотом более 50 млн. долларов и численностью более 1000 работников, хотя эти ориентиры, конечно достаточно условны.

Под словом «современные» будем понимать программные продукты, которые имеют заметную долю на мировом рынке, который по продуктам рассматриваемого класса составляет сегодня что-нибудь порядка 25 млрд. долларов. В принципе в мировых масштабах это не такая уж и впечатляющая цифра.

Так все же кого же можно считать в Украине поставщиком систем рассматриваемого класса?

В настоящее время в Украине действуют представительства компаний SAP и ORACLE, которые, безусловно, являются мировыми лидерами в данной области. Однако, представительство это что- то подобное посольству страны за рубежом - не более и не менее.

Здесь мы сталкиваемся с классической дилеммой: заказчики хотят, чтобы к моменту принятия ими решения о внедрении современной системы в Украине были мощные национальные компании, которые имели бы большой опыт внедрения современных ERP-систем, а национальные компании, которые бы хотели работать на данном рынке и которые имеют небольшое количество квалифицированных специалистов-консультантов по внедрению таких систем, не могут этих специалистов удержать, часто даже в пределах национальной территории, в связи с полным отсутствием рынка спроса.

В данной ситуации невозможно отрицать тот факт, что уровень менеджмента у потенциальных заказчиков и уровень менеджмента на фирмах, которые предлагают ERP-решения, разительно отличается, конечно, не в пользу исполнителей.

Ясно, что «из ничего» никаких мощных национальных внедренческих компаний не возникнет, а зарубежные поставщики собственно интегрированных систем готовы инвестировать средства в виде коммерческих или финансовых связанных кредитов только под уже подписанные контракты.

При этом любая компания будет очень осторожно относиться к росту численности национального персонала, замещая когда только можно текущие вакансии зарубежными специалистами на основе временного привлечения – слишком дорого обходится подготовка такого специалиста (десятки тысяч долларов) и слишком трудно его потом удержать в условиях почти неизбежных временных пауз с заказами.

Данный факт имеет очень интересное следствие – конкуренции в данной области в Украине, по сути, нет вообще. Реально всех украинских консультантов в данной области едва хватит на три-четыре крупных проекта!

Причем, как только компания получает крупный контракт, все ее специалисты вовлекаются в него как минимум на 1-2 года. А для заказчика процесс действительно глубокой модернизации системы управления реально должен оцениваться сроками не меньше 5-7 лет.

Учитывая, что в Украине 180-200 предприятий обеспечивают более 80% процентов ВНП, а серьезные проекты модернизации своих систем управления в настоящее время ведут единицы, то можно реалистично оценить потенциальный объем рынка. Также понятно, что компании-поставщики ERP-решений не могут даже близко сравниться по мощности с компаниями- заказчиками.

По поводу объективных причин отставания Украины в рассматриваемом секторе деятельности представляется очевидным то, что автоматизация в Украине сдерживается сверх низкой стоимостью рабочей силы.

В энергетике это также усугубляется отраслевой структурой себестоимости. Так для тепловых электростанций топливо в себестоимости составляет 83%. С учетом амортизации и закупок на персонал остаются единицы процентов, а в атомной энергетике – еще меньше.

Исходя из этого, для автора представляется вообще неоправданным в настоящее время подход к модернизации систем управления, основанный на ожидании прямого экономического эффекта в первые 1-2 года с момента начала проекта.

Тем не менее, следует обратить внимание на то, что в 2000 году в структуре производства и потерь электроэнергии, произведенной на атомных электростанциях, 19,87% от всей установленной мощности составили плановые ремонты, 4,69% - перепростои в ремонтах, 1,8 – дефекты оборудования, 1,79 – незапланированные отключения, 0,81 – установка оборудования, можно предположить, что эти цифры потенциально являются источниками достижения экономической эффективности.

Возвращаясь к теме привлечения иностранных инвестиций, представляется очевидным, что зарубежного инвестора не только интересует качество управления капитализацией инвестиций и контроля ликвидности проектов, но правомерным с его точки зрения является и требование использования знакомых для него систем. А по принципу Парето их совсем немного.

В отрасли разработки программного обеспечения для управления крупными промышленными предприятиями ситуация не намного отличается от авиационной или автомобильной промышленности. Много ли мы сегодня знаем лидеров в данных отраслях? При этом мы вряд ли посчитаем неразумным «крупного» человека, который предпочел, скажем «Тойоту» «Мерседесу», однако иная ситуация будет в случае «Запорожца».

Так среди лидеров по производству программного обеспечения ERP-класса для крупных предприятий можно назвать SAP, ORACLE, PeopleSoft, Invensys (учитывая приобретение компании Baan), J.D.Edwards, IFS.

Представляется интересным привести следующие данные о зависимости стоимости корпоративных ценных бумаг крупнейших российских предприятий у зарубежных инвесторов от корпоративного стиля управления. Последний оказался критическим фактором среди всех остальных, влияющих на стоимость акций российских компаний.

Так вот на основании данных американских аналитиков на примере анализа более 20 крупнейших российских фирм существует очень большой разрыв в оценке акций российских предприятий национальными и зарубежными инвесторами. Для некоторых анализируемых компаний это различие в оценке стоимости акций достигает 10000 раз!

По результатам регрессионного анализа разброс в оценке стоимости акций национальными и зарубежными инвесторами для российского рынка практически определяется особенностями корпоративного управления компаний. Данный факт, по мнению автора, представляет большой интерес и для украинского рынка, где подобные исследования пока не проводились.

На основании проведенного исследования из 8 основных категорий рисков, влияющих на различие в оценке российских компаний зарубежными инвесторами, основным, составляющим порядка 23%, является “закрытость” компаний.

К данной категории авторы исследования отнесли следующие факторы риска: отсутствие финансовой отчетности компаний в соответствии с международными стандартами GAAP или IAS, плохая репутация по предоставлению достоверной информации, отсутствие программы ADR, недостаточная отчетность перед акционерами.

Слабая корреляция между особенностями корпоративного управления, скажем, американскими компаниями и их рыночной капитализацией объясняется значительно большим влиянием таких факторов, как экономическое окружение, макроэкономические факторы и др.

Действующие в развитых странах законы о ценных бумагах, законы о корпорациях, биржевые правила, общепринятые нормы поведения, с одной стороны, уже достаточно ограничивают разброс поведения, учитывая то, что эти законы и правила нарушаются в очень малой степени.

С другой стороны, в развитых странах практически осуществилась стандартизация управления бизнесом. Крупнейшие транснациональные корпорации используют достаточно унифицированные подходы к корпоративному управлению, что исключает данный фактор влияния из рутинного анализа биржевого поведения.